Следует подчеркнуть, что основное отличие в использовании научно-исследовательского персонала в Японии по сравнению с США состоит в ориентации японских ученых, конструкторов и технологов не на фундаментальные исследования и изобретение принципиально новой технологии и видов продукции (в чем США принадлежит бесспорный приоритет), а на быстрое промышленное освоение перспективной технологии и массовый выпуск новой продукции. При этом для японских компаний характерны регулярная деятельность по усовершенствованию производства и качества продукции. Ежегодно осуществляются сотни программ, построенных на проектной основе (программно-целевой подход). Такие программы есть и в США, но различие состоит в том, что в Японии в реализацию программ вовлечен весь персонал предприятия.

Предложения об усовершенствовании тех или иных показателей качества, параметров процессов, характеристик оборудования исходят из самых различных подразделений:

• конструкторского,
• технологического,
• материально-технического снабжения,
• эксплуатационного обслуживания…

Отметить стоит и целевое направление в подготовки персонала,  который должен владеть специальными знаниями в области обеспечения качества и регулирования технологических процессов.

Показательно, что сам подход к созданию нового оборудования в Японии является специфичным. Большинство нововведений носит улучшающий, а не инновационный характер, и новая техника часто создается непосредственно на фирме ее пользователя. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является оборудованием улучшенным, оно спроектировано или модифицировано непосредственно на фирме.

В этом процессе участвуют не только конструкторы и технологи, но и рабочие, которым предстоит на этом оборудовании работать. Для японских рабочих и служащих характерна большая активность в подаче рацпредложений.

Так, несмотря на то, что крупнейшая автомобилестроительная фирма США «General Motors» предлагает вознаграждение в 10 тыс. долл. за ценное предложение, компания получает в среднем одно предложение на одного работающего в год и внедряет треть из них. Па заводе фирмы «Тойота» ежегодно подается 9 рацпредложений на одного служащего, и компания внедряет большинство из них.

Все сказанное свидетельствует о том, что японские фирмы предпочитают достигать своих целей, прежде всего на путях перестройки производственной базы, постоянного обновления техники и технологии, всемерной экономии производственных ресурсов. А главное внимание исследователей в США привлекает «система управления качеством, распространяющаяся на всю деятельность фирмы», внедренная в передовых компаниях Японии. Эта система в содержательном плане для американцев не нова, она полностью базируется на теории комплексного управления качеством, бесспорный приоритет в разработке которой принадлежит американским ученым.

Но идеи и концепции системного подхода к управлению качеством, впервые выдвинутые в США, в Японии нашли практическую реализацию в гораздо большей мере, чем у себя на родине. Именно процесс обучения разработанным в США методам контроля качества (для чего в первые послевоенные годы в страну были приглашены ведущие ученые), имеющий в Японии целый ряд особенностей (массовость, организованность в общенациональном масштабе, дифференцированность, направленность на конкретную аудиторию, вовлеченность всего персонала, организация по принципу «сверху вниз», т. е. начиная с высшего управленческого звена) положил начало тем кардинальным изменениям, которые известный американский ученый доктор Дж. Джуран не без основания именует «революцией» в области управления качеством в Японии. По его оценке» разрыв, образовавшийся в этом вопросе, столь велик, что США потребуется десятилетие, чтобы преодолеть его.